第三種創(chuàng)新：設計驅動式創(chuàng)新

商業(yè)創(chuàng)新成功率怎樣？哪些鴻溝阻礙創(chuàng)新成功?什么是“第三種創(chuàng)新”？如何通過“第三種創(chuàng)新”跨越鴻溝?

針對以上問題，以下內容，或許能給您帶來些許啟發(fā)與思考。

作為一名商業(yè)創(chuàng)新顧問，我的工作是洞察、分析、解決商業(yè)面臨的各種創(chuàng)新難題。

過去，我接觸了來自于醫(yī)療、制造、金融、文創(chuàng)、文旅等各行業(yè)的創(chuàng)新管理者，和他們一起用設計思維解決了以下創(chuàng)新挑戰(zhàn)，比如：

“如何打造出智能家電的爆款產品？”

“如何悉心洞察游客的需求和痛點，針對吃、住、行、游、購、娛六大產品線，設計出讓游客真正享受的旅游度假目的地？”

“如何打造創(chuàng)新體系，賦予研發(fā)團隊更強的創(chuàng)新能力，持續(xù)引領貴金屬文創(chuàng)行業(yè)的變革？”

“如何運用人工智能，整合癌癥領域知名醫(yī)生的畫像和洞察，最終為患者提供有價值的產品和服務？”

我們的客戶從事的行業(yè)、商業(yè)模式不同、提供的產品和服務也不同。但其實他們都有一個共同關心的話題，也就是：

“我們如何通過有體系、有效率且有產出的創(chuàng)新，在中國乃至國際市場更具競爭力？”

找到藍海容易么？前段時間剛過世的哈佛商學院教授克里斯坦森（Clay M. Christensen) 在其著作曾提及：每年全世界有3萬個新產品上市，但是90%的產品最終失敗，這還是已經成功上市產品的統(tǒng)計。

我們再來看一個數(shù)據(jù)，這個是CB insight對101家創(chuàng)業(yè)公司死掉原因的分析，占到第一位的是No market need, 比例高42%。

所以考慮到未上市的產品和已經上市的產品，通過數(shù)據(jù)可以看出，企業(yè)創(chuàng)新的成功比率大概是5%，這其中包括了漸進式創(chuàng)新（微創(chuàng)新）和顛覆式創(chuàng)新。

如果單看顛覆式的創(chuàng)新，其失敗率極高，3000個想法=一個商業(yè)成功?？梢?，創(chuàng)新是一個風險率極高的事情。只有極少數(shù)的企業(yè)可以真正的發(fā)現(xiàn)藍海。

四大創(chuàng)新鴻溝

結合自己多年創(chuàng)新項目的實戰(zhàn)經驗，造成這種現(xiàn)象的原因，總結下來，主要因為有難以逾越的四大創(chuàng)新鴻溝。

這次疫情影響是全球性的，我也想和大家從全世界較為經典創(chuàng)新失敗的案例談起，我們先研究失敗，才能避免失敗。

鴻溝一

產品和需求的鴻溝

此鴻溝的出現(xiàn)很多情況下不是產品設計本身的問題，而是“用戶想要吃的是西瓜，企業(yè)賣的是蘋果?！碑a品沒有真正滿足用戶的需求。

早在2003年，我們并不是都用手機玩游戲。仍然需要兩種不同的設備: 一種用于玩游戲，一種用于打電話。

諾基亞的N-Gage試圖將手機和游戲結合起來，但用戶并不買賬：首先它雖然長的很難看，身價確不低，一臺售價要300美元；想換游戲玩的時候，用戶需要取下后蓋，取出電池。

N-Gage為了把多個功能集成在一起，不得都均衡一下，所以每個功能都不那么極致，產品沒有擊中用戶需求。這款當時抱有極大希望的創(chuàng)新產品，沒過幾年就被諾基亞取消了。

它的競品，任天堂的游戲機，確大受用戶稱贊。2006年11月，任天堂公司推出了wii系列游戲機。這款游戲機獨創(chuàng)了體感操作，玩家可以通過身體的動作實現(xiàn)虛擬游戲中的操作。例如，揮揮手臂就可以在游戲中實現(xiàn)打網球的動作。這種身臨其境的體驗擊中了用戶的需求，大受歡迎。

鴻溝二

服務與真實體驗的鴻溝

當下的企業(yè)越來越重視無形服務的價值，但服務設計又是一個專業(yè)領域，一旦設計不到位，就會產生企業(yè)提供的服務和客戶真實體驗的偏差，客戶不買賬。

視頻消費是一個文化娛樂消費的重頭戲，而索尼領導的藍光DVD和由東芝領導HD DVD在這個巨大的市場上，曾經歷了一場曠日持久的消耗戰(zhàn)。

在一系列的爭奪戰(zhàn)中，最終藍光陣營獲得了更多內容制作商的支持，取得了優(yōu)勢。東芝為挽救高清光碟的頹勢，宣布大幅調低其零售價格，降幅最高達50％，進一步削弱了新一代DVD產品的盈利能力。

當索尼主導的藍光光碟最終勝出，等待索尼的并不是超額利潤，而是錯失的商機。

因為用戶仍然需要那么多步驟播放藍光DVD電影，他們最終會投票給更好的服務體驗。當視頻點播徹底拋棄了那些不必要的取出碟片，放入碟片的動作，播放服務就變成了一鍵點播。

于是視頻點播通過服務流程上的簡化徹底顛覆了視頻播放行業(yè)，而這其中的顛覆領導者就是世界最大的收費視頻網站Netflix。

很短的時間內，曾經風靡一時的光碟，不論是DVD還是勝出的藍光DVD用戶越來越少?，F(xiàn)在很多筆記本電腦的廠商已經不再把光驅作為標準配置了。所以當兩大集團為下一代DVD標準纏斗的時刻，他們沒有想到最終的贏家根本就不在這個DVD存儲領域。

只有跨越服務和真實體驗的鴻溝，才能真正把握住創(chuàng)新的方向。

鴻溝三

技術與市場的鴻溝

谷歌眼鏡早期有數(shù)千位用戶作為“探索者”，看起來很炫酷，然而用戶一方面找不到這一產品合適的使用場景，另一方面還容易惹來周圍人的非議。

美國知名科技博客作者羅伯特-斯科布(Robert Scoble) 曾在經過了長達8個月的試用后，列出了谷歌眼鏡注定失敗的9大理由，其中大部分的理由不是谷歌眼鏡技術本身，而是用戶體驗的缺失以及應用分銷、測試、購買渠道的受限。

要說當中最為突出的，就是它對于個人隱私可能存在的侵犯了。它配置了一個攝影頭，有了這樣一款設備，偷拍就變得比以往任何時候都更加容易，這讓很多人感覺到不舒服。

此外，其在中國的用戶體驗也十分不好，由于受限制很大，導航、Google Now等核心谷歌服務無法在中國使用。這就屬于沒有站在用戶角度全盤思考。技術和市場脫節(jié)了。

鴻溝四

組織愿景與實踐的鴻溝

組織愿景與實踐的鴻溝，說白了，就是管理層的想法和基層中層的想法無法達成一致，大家說一套想一套做一套。

大公司各個部門都有自己的KPI, 自己的“一畝三分地”，部門之間的墻很難被打破，很多大公司的轟然倒下，并不是因為被對手所擊垮，而是由于自身組織的封閉、人員的怠惰，眼見它大廈拔地而起，眼見它高樓轟然倒下。

柯達公司全稱叫伊士曼柯達公司(Eastman Kodak Company)，曾經是是世界上最大的膠片影像產品及相關服務的生產和供應商。而這個跨國巨頭因為不斷下滑的業(yè)績不得不在2012年提交了破產保護申請，重組債務和業(yè)務。

在二十世紀80年代和90年代，人們提起“膠卷”就會想到柯達。那是柯達最輝煌的時代，柯達品牌幾乎壟斷了整個攝影市場，并被評為全球最有價值的商業(yè)品牌。無論如何，破產這樣的新聞似乎都無法和柯達聯(lián)系起來。

柯達是因為不善于創(chuàng)新而倒閉的嗎？

事實上，柯達是最有創(chuàng)新開拓精神的企業(yè)之一?？逻_曾擁有一萬多項專利，其中涉及膠卷、彩色膠卷，膠片便攜相機和“傻瓜”相機。甚至很多關于柯達的分析還報道了世界上第一臺數(shù)碼相機也是柯達發(fā)明的，但最終在從膠片向數(shù)碼技術過渡的過程中，敗落下來。

后來當數(shù)碼攝影已經成為流行的科技，柯達也終于進行了組織結構上的調整，并成立了單獨的數(shù)碼相機部門?？逻_期望讓數(shù)碼相機部門獨立運行，爭取重塑其膠片時代的輝煌。

但任何組織都有組織慣性， 固有的部門考核會阻礙體系的新變革。例如柯達數(shù)碼相機部門試圖控制數(shù)碼產品的銷售渠道，但這種種努力卻造成了數(shù)碼相機部門和原有渠道組織，原有生態(tài)系統(tǒng)，包括渠道商和零售商的緊張關系。

而這種慣性是巨大的，因為柯達2002年左右，其在中國大陸市場就有8000家左右零售沖洗門店。這是一個龐大的生態(tài)系統(tǒng)，作為膠片技術的擁護者和支撐者，這樣的生態(tài)門店起到了強大的護航作用，而任何想顛覆這樣生態(tài)系統(tǒng)的努力，也必然會遭受其阻力牽制。 

總結一下，創(chuàng)新具有四大鴻溝，前臺的產品和服務，中后臺的組織和技術。這四大鴻溝的出現(xiàn)，主要是源于以下兩點：

沒有“做對的事情”

這源于對人的需求的深層次洞察和的缺失，創(chuàng)新浮于表面

沒有“把事情做對”

這源于缺失好的方法讓創(chuàng)新團隊有效協(xié)同，創(chuàng)新落地困難

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